天盛集團(tuán)與目標(biāo)企業(yè)的合作項(xiàng)目逐步推進(jìn)，然而，管理架構(gòu)的整合卻成了橫在陳默面前的又一道難關(guān)。兩家企業(yè)在長期的發(fā)展過程中，形成了各自獨(dú)特的管理模式，如今要將它們?nèi)诤显谝黄穑y度可想而知。

天盛集團(tuán)一直采用的是扁平化管理模式，強(qiáng)調(diào)信息的快速傳遞和決策的高效執(zhí)行，員工能夠直接與高層溝通，工作自主性較強(qiáng)；而目標(biāo)企業(yè)則是傳統(tǒng)的層級(jí)式管理，等級(jí)分明，決策層層上報(bào)，注重流程和規(guī)范。這兩種管理模式在職責(zé)劃分、決策流程和績效考核等關(guān)鍵方面，都存在著明顯的不兼容。

在職責(zé)劃分上，天盛集團(tuán)的部門設(shè)置較為靈活，一個(gè)部門往往承擔(dān)多種職能；而目標(biāo)企業(yè)的部門職責(zé)則相對(duì)單一明確，這就導(dǎo)致在整合過程中，出現(xiàn)了許多職責(zé)交叉和空白的區(qū)域。例如，在市場(chǎng)推廣方面，天盛集團(tuán)的市場(chǎng)部負(fù)責(zé)策劃、執(zhí)行和數(shù)據(jù)分析等一系列工作；而目標(biāo)企業(yè)則將這些職能分散在不同部門，市場(chǎng)部只負(fù)責(zé)策劃，執(zhí)行由專門的推廣部門負(fù)責(zé)，數(shù)據(jù)分析則歸屬于市場(chǎng)調(diào)研部。這種差異使得在新公司的運(yùn)營中，各部門之間相互推諉、扯皮的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。

“這個(gè)活動(dòng)的執(zhí)行方案是你們市場(chǎng)部做的，現(xiàn)在出了問題，你們得負(fù)責(zé)解決！”

推廣部門的負(fù)責(zé)人對(duì)著市場(chǎng)部的同事喊道。

“我們只負(fù)責(zé)策劃，執(zhí)行是你們的事，怎么能怪我們？”

市場(chǎng)部的人也毫不示弱地回應(yīng)。

決策流程上的差異同樣給整合帶來了麻煩。天盛集團(tuán)決策速度快，遇到問題時(shí)，相關(guān)負(fù)責(zé)人可以迅速做出決策并執(zhí)行；但目標(biāo)企業(yè)的決策則需要經(jīng)過層層審批，一個(gè)決策往往要耗費(fèi)很長時(shí)間才能確定下來。在合作項(xiàng)目的推進(jìn)過程中，這種差異導(dǎo)致很多項(xiàng)目進(jìn)度嚴(yán)重滯后。

“這個(gè)項(xiàng)目我們?cè)缇陀懻撨^了，按計(jì)劃應(yīng)該馬上執(zhí)行，怎么到現(xiàn)在還沒動(dòng)靜？”

陳默在項(xiàng)目進(jìn)度會(huì)議上，看著緩慢的進(jìn)展，不禁皺起了眉頭。

“陳總，這個(gè)項(xiàng)目的決策還在審批流程中，我們也沒辦法。”

目標(biāo)企業(yè)的一位中層管理人員無奈地說道。

績效考核方面，天盛集團(tuán)更注重個(gè)人業(yè)績，獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制側(cè)重于對(duì)個(gè)人突出貢獻(xiàn)的表彰；目標(biāo)企業(yè)則更強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)整體表現(xiàn)，績效考核與團(tuán)隊(duì)業(yè)績緊密掛鉤。這使得員工們?cè)诠ぷ髦械年P(guān)注點(diǎn)截然不同，在整合后的團(tuán)隊(duì)中，容易出現(xiàn)內(nèi)部矛盾。

“我這個(gè)月業(yè)績這么好，為什么獎(jiǎng)金卻比那些團(tuán)隊(duì)業(yè)績好但個(gè)人表現(xiàn)一般的人少？”

天盛集團(tuán)的一位員工不滿地抱怨道。

面對(duì)這些問題，陳默深知，管理架構(gòu)的整合迫在眉睫。他緊急組織雙方管理層召開會(huì)議，希望通過深入溝通和研討，找到解決問題的辦法。會(huì)議室內(nèi)氣氛凝重，雙方管理層人員坐在會(huì)議桌兩側(cè)，眼神中透露出不同的情緒，有的充滿期待，有的則帶著疑慮。

“大家都清楚，我們現(xiàn)在面臨著管理架構(gòu)整合的難題。這關(guān)系到我們合作項(xiàng)目的成敗，大家都暢所欲言，共同探討出一個(gè)可行的方案。”

陳默率先打破沉默。

天盛集團(tuán)的一位高層說道：“我覺得我們應(yīng)該以天盛的管理模式為主，這樣可以保證決策效率和員工的積極性。”

但目標(biāo)企業(yè)的負(fù)責(zé)人卻提出了不同意見：“我們的管理模式雖然決策速度慢了些，但勝在規(guī)范穩(wěn)定。而且員工們已經(jīng)習(xí)慣了這種模式，突然改變可能會(huì)引起混亂。”

雙方各執(zhí)一詞，爭(zhēng)論不休。陳默認(rèn)真傾聽著每一個(gè)人的發(fā)言，他知道，簡單地采用某一方的管理模式都不可行，必須根據(jù)實(shí)際情況，制定出一個(gè)全新的管理架構(gòu)方案。

經(jīng)過幾天幾夜的討論和分析，陳默帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)終于制定出了一套新的管理架構(gòu)方案。在職責(zé)劃分上，明確了各部門的核心職責(zé)，同時(shí)設(shè)立了協(xié)調(diào)小組，專門處理職責(zé)交叉的問題；決策流程上，對(duì)于一些緊急且重要的項(xiàng)目，給予相關(guān)負(fù)責(zé)人一定的決策權(quán)，事后再進(jìn)行報(bào)備；對(duì)于重大戰(zhàn)略決策，則采用雙方管理層共同參與的決策機(jī)制，確保決策的科學(xué)性和合理性；績效考核方面，采取個(gè)人業(yè)績與團(tuán)隊(duì)業(yè)績相結(jié)合的方式，既鼓勵(lì)員工發(fā)揮個(gè)人優(yōu)勢(shì)，又強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的重要性。

然而，新方案的推行并非一帆風(fēng)順。部分管理人員對(duì)新的管理架構(gòu)存在抵觸情緒，尤其是目標(biāo)企業(yè)的一些中層管理人員，他們擔(dān)心新架構(gòu)會(huì)削弱自己的權(quán)力，影響自己在公司的地位。

“這樣調(diào)整后，我們部門的權(quán)力被削弱了，以后還怎么開展工作？”

一位目標(biāo)企業(yè)的中層管理人員私下里抱怨道。

這些抵觸情緒很快在公司內(nèi)部蔓延開來，一些工作也因此受到了影響。陳默意識(shí)到，如果不及時(shí)解決這些問題，新的管理架構(gòu)將無法順利實(shí)施。他決定主動(dòng)出擊，與這些有抵觸情緒的管理人員一一溝通。

陳默首先找到那位抱怨的中層管理人員，真誠地說道：“我理解你的擔(dān)憂，這次管理架構(gòu)調(diào)整確實(shí)會(huì)帶來一些變化，但目的是為了讓公司更好地發(fā)展。你在公司多年，經(jīng)驗(yàn)豐富，新架構(gòu)中依然需要你的專業(yè)能力和領(lǐng)導(dǎo)才能。而且，權(quán)力的調(diào)整并不意味著你的重要性降低，相反，在新的模式下，你將有更多機(jī)會(huì)發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，為公司創(chuàng)造更大的價(jià)值。”

通過與陳默的溝通，這位管理人員的態(tài)度逐漸發(fā)生了轉(zhuǎn)變：“陳總，聽你這么說，我心里踏實(shí)多了。我愿意支持新架構(gòu)的實(shí)施。”

除了一對(duì)一溝通，陳默還組織了一系列管理層培訓(xùn)活動(dòng)，向大家詳細(xì)介紹新管理架構(gòu)的優(yōu)勢(shì)和意義，幫助他們更好地理解和適應(yīng)新的模式。在培訓(xùn)過程中，陳默還安排了案例分析和模擬演練，讓管理人員們親身體驗(yàn)新架構(gòu)下的工作流程和決策方式。

在陳默的努力下，大部分管理人員逐漸理解并接受了新的管理架構(gòu)。他們開始積極配合新架構(gòu)的實(shí)施，公司的管理秩序也逐漸恢復(fù)正常。雖然仍有少數(shù)人還存在一些疑慮，但陳默相信，隨著時(shí)間的推移和新架構(gòu)優(yōu)勢(shì)的逐漸顯現(xiàn)，這些問題都將迎刃而解。管理架構(gòu)的整合雖然充滿了困難和挑戰(zhàn)，但陳默憑借著堅(jiān)定的決心和智慧的決策，一步步推動(dòng)著整合工作向前發(fā)展，為天盛集團(tuán)與目標(biāo)企業(yè)的深度合作奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。