天盛集團與目標企業(yè)的合作項目逐步推進，然而，管理架構的整合卻成了橫在陳默面前的又一道難關。兩家企業(yè)在長期的發(fā)展過程中，形成了各自獨特的管理模式，如今要將它們融合在一起，難度可想而知。

天盛集團一直采用的是扁平化管理模式，強調信息的快速傳遞和決策的高效執(zhí)行，員工能夠直接與高層溝通，工作自主性較強；而目標企業(yè)則是傳統(tǒng)的層級式管理，等級分明，決策層層上報，注重流程和規(guī)范。這兩種管理模式在職責劃分、決策流程和績效考核等關鍵方面，都存在著明顯的不兼容。

在職責劃分上，天盛集團的部門設置較為靈活，一個部門往往承擔多種職能；而目標企業(yè)的部門職責則相對單一明確，這就導致在整合過程中，出現了許多職責交叉和空白的區(qū)域。例如，在市場推廣方面，天盛集團的市場部負責策劃、執(zhí)行和數據分析等一系列工作；而目標企業(yè)則將這些職能分散在不同部門，市場部只負責策劃，執(zhí)行由專門的推廣部門負責，數據分析則歸屬于市場調研部。這種差異使得在新公司的運營中，各部門之間相互推諉、扯皮的現象時有發(fā)生。

“這個活動的執(zhí)行方案是你們市場部做的，現在出了問題，你們得負責解決！”

推廣部門的負責人對著市場部的同事喊道。

“我們只負責策劃，執(zhí)行是你們的事，怎么能怪我們？”

市場部的人也毫不示弱地回應。

決策流程上的差異同樣給整合帶來了麻煩。天盛集團決策速度快，遇到問題時，相關負責人可以迅速做出決策并執(zhí)行；但目標企業(yè)的決策則需要經過層層審批，一個決策往往要耗費很長時間才能確定下來。在合作項目的推進過程中，這種差異導致很多項目進度嚴重滯后。

“這個項目我們早就討論過了，按計劃應該馬上執(zhí)行，怎么到現在還沒動靜？”

陳默在項目進度會議上，看著緩慢的進展，不禁皺起了眉頭。

“陳總，這個項目的決策還在審批流程中，我們也沒辦法。”

目標企業(yè)的一位中層管理人員無奈地說道。

績效考核方面，天盛集團更注重個人業(yè)績，獎勵機制側重于對個人突出貢獻的表彰；目標企業(yè)則更強調團隊整體表現，績效考核與團隊業(yè)績緊密掛鉤。這使得員工們在工作中的關注點截然不同，在整合后的團隊中，容易出現內部矛盾。

“我這個月業(yè)績這么好，為什么獎金卻比那些團隊業(yè)績好但個人表現一般的人少？”

天盛集團的一位員工不滿地抱怨道。

面對這些問題，陳默深知，管理架構的整合迫在眉睫。他緊急組織雙方管理層召開會議，希望通過深入溝通和研討，找到解決問題的辦法。會議室內氣氛凝重，雙方管理層人員坐在會議桌兩側，眼神中透露出不同的情緒，有的充滿期待，有的則帶著疑慮。

“大家都清楚，我們現在面臨著管理架構整合的難題。這關系到我們合作項目的成敗，大家都暢所欲言，共同探討出一個可行的方案。”

陳默率先打破沉默。

天盛集團的一位高層說道：“我覺得我們應該以天盛的管理模式為主，這樣可以保證決策效率和員工的積極性。”

但目標企業(yè)的負責人卻提出了不同意見：“我們的管理模式雖然決策速度慢了些，但勝在規(guī)范穩(wěn)定。而且員工們已經習慣了這種模式，突然改變可能會引起混亂。”

雙方各執(zhí)一詞，爭論不休。陳默認真傾聽著每一個人的發(fā)言，他知道，簡單地采用某一方的管理模式都不可行，必須根據實際情況，制定出一個全新的管理架構方案。

經過幾天幾夜的討論和分析，陳默帶領團隊終于制定出了一套新的管理架構方案。在職責劃分上，明確了各部門的核心職責，同時設立了協(xié)調小組，專門處理職責交叉的問題；決策流程上，對于一些緊急且重要的項目，給予相關負責人一定的決策權，事后再進行報備；對于重大戰(zhàn)略決策，則采用雙方管理層共同參與的決策機制，確保決策的科學性和合理性；績效考核方面，采取個人業(yè)績與團隊業(yè)績相結合的方式，既鼓勵員工發(fā)揮個人優(yōu)勢，又強調團隊協(xié)作的重要性。

然而，新方案的推行并非一帆風順。部分管理人員對新的管理架構存在抵觸情緒，尤其是目標企業(yè)的一些中層管理人員，他們擔心新架構會削弱自己的權力，影響自己在公司的地位。

“這樣調整后，我們部門的權力被削弱了，以后還怎么開展工作？”

一位目標企業(yè)的中層管理人員私下里抱怨道。

這些抵觸情緒很快在公司內部蔓延開來，一些工作也因此受到了影響。陳默意識到，如果不及時解決這些問題，新的管理架構將無法順利實施。他決定主動出擊，與這些有抵觸情緒的管理人員一一溝通。

陳默首先找到那位抱怨的中層管理人員，真誠地說道：“我理解你的擔憂，這次管理架構調整確實會帶來一些變化，但目的是為了讓公司更好地發(fā)展。你在公司多年，經驗豐富，新架構中依然需要你的專業(yè)能力和領導才能。而且，權力的調整并不意味著你的重要性降低，相反，在新的模式下，你將有更多機會發(fā)揮自己的優(yōu)勢，為公司創(chuàng)造更大的價值。”

通過與陳默的溝通，這位管理人員的態(tài)度逐漸發(fā)生了轉變：“陳總，聽你這么說，我心里踏實多了。我愿意支持新架構的實施。”

除了一對一溝通，陳默還組織了一系列管理層培訓活動，向大家詳細介紹新管理架構的優(yōu)勢和意義，幫助他們更好地理解和適應新的模式。在培訓過程中，陳默還安排了案例分析和模擬演練，讓管理人員們親身體驗新架構下的工作流程和決策方式。

在陳默的努力下，大部分管理人員逐漸理解并接受了新的管理架構。他們開始積極配合新架構的實施，公司的管理秩序也逐漸恢復正常。雖然仍有少數人還存在一些疑慮，但陳默相信，隨著時間的推移和新架構優(yōu)勢的逐漸顯現，這些問題都將迎刃而解。管理架構的整合雖然充滿了困難和挑戰(zhàn)，但陳默憑借著堅定的決心和智慧的決策，一步步推動著整合工作向前發(fā)展，為天盛集團與目標企業(yè)的深度合作奠定了堅實的基礎。