萬家優(yōu)品最初的出資，可以說是種子輪投資，少量的出資可以占據(jù)較多的股份，將商業(yè)創(chuàng)意打造出雛形來。

    泛華商業(yè)作為前期的主要資源支持者，葉益楓作為家人，拿二十萬分享百分之十的股份，是合理的；蕭良當然也可以拿少量資金占百分之十的股份，只不過他將這個機會讓給他哥蕭瀟了而已。

    當然，蕭良真要多占，比如一次拿三五百萬占百分之七十的股份，其他人也不會有意見，甚至還會覺得這樁生意更穩(wěn)了，但蕭意的角色定位就會發(fā)生微妙的轉(zhuǎn)變，就成了接受他直接領(lǐng)導、管理的創(chuàng)業(yè)團隊經(jīng)理，葉曉秀也不會孤注一擲從單位辭職參與進來拼搏。

    更關(guān)鍵是蕭良需要承擔更多的責任，投入更多的精力去組建、帶領(lǐng)整個團隊，甚至還要從南亭實業(yè)抽調(diào)人手，參與到團隊組建中來。

    這不僅會占據(jù)他大量的精力，還會分攤南亭實業(yè)目前有限的管理資源。

    這絕非蕭良他最初設想的場景。

    蕭良現(xiàn)在是計劃等萬家優(yōu)品的商業(yè)模式做出雛形來，將流程管理進一步捋順，再以個人名義或梅塢街公司的名義，參與天使輪投資，但到這一步，誰都別想拿十萬二十萬的資金，就以為能占百分之十甚至更高的股份了。

    更為關(guān)鍵的，還是萬家優(yōu)品在東洲初步站穩(wěn)腳跟后，哪怕前期僅僅成功開出五六家社區(qū)型門店，但也有資格跟供應商去談賬期，要求供應商優(yōu)先供貨進店擺架銷售，以兩到三個月為一個周期結(jié)算賬款。

    而萬家優(yōu)品的門店銷售又都是現(xiàn)金交易。

    這意味著蕭意與葉曉秀他們做好選址、選品，做好社區(qū)居民服務，將存貨周轉(zhuǎn)率做起來，每新開一家連鎖門店，就都相當于一家小型的短融平臺。

    不過，既然帶有短融性質(zhì)，就必然伴隨風險，蕭意、葉曉秀需要全神貫注在管理上多下功夫。

    而只要萬家優(yōu)品的精細化管理足夠強，短融功能也會循環(huán)加強，中后期的擴張資金其實是不會太缺的。

    蕭良也很坦率說“腦健靈”前半年就是這么熬出來的。

    他前期也就往宿云生物（南亭實業(yè)）總計注入七八十萬的資金，就是靠跟經(jīng)銷商堅持談現(xiàn)款交易，堅持不懈的去做市場，又不斷跟上游的供應商爭取更長時間、更大規(guī)模的賬期與應付賬款，加上不斷循環(huán)內(nèi)生的資金，熬過起步階段的資金荒。

    萬家優(yōu)品最大的優(yōu)勢就是門店銷售天然是現(xiàn)金交易，不存在應收賬款問題。

    當然，萬家優(yōu)品起步階段也很難將流程精細化管理做到極致，后續(xù)的發(fā)展，該融資還是要融資，但等到下一步融資時，直接關(guān)系到擴張潛力的短融能力，其實就會變成萬家優(yōu)品價值評估的一個關(guān)鍵指標。

    蕭良將這些跟蕭意、葉曉秀說清楚，也是希望他們對萬家優(yōu)品未來的發(fā)展，有更明晰的判斷與期許，幫他們梳理前期發(fā)展的思路，搞清楚他們作為管理者的工作重心，與普通管理人員以及門店工作人員的工作重心有何不同，而非渾渾噩噩所有人都盯住早期三五家門店的利益得失，錯過最關(guān)鍵的先發(fā)布局期。

    “你的意思，是說我跟蕭意，門店管理要做，但更要將精力放到供應鏈管理以及選品、開店選址等環(huán)節(jié)上去？”葉曉秀有些想明白過來了，問道。